詳しい経緯を読む当時の成果、進め方と判断基準、AIでの再現
実績（当時の成果）
上場の建設テックSaaS企業で営業改革を担ったとき、最初にしたのは、事業の主要メンバーと戦略を1枚のフォーマットに書き直すことでした。目的、目標、課題と成功の条件、誰に何をどう売るかをそろえ、パッケージ提案への切り替えと、部門ごとのKPIにつなげました。営業生産性は前年比160%になりました。大手ネット企業のゲーム事業では、各タイトルの戦略を審査する社内会議に向けて、戦略フォーマットと記入例をつくり、戦略の立て方を組織に広げました。同じ事業で広告運用を改革し、広告の投資回収率は約2倍になりました。独立後も、BtoBマーケティング支援企業やAIスタートアップなど複数の支援先で、同じフォーマットを使って戦略を立てています。多くの支援の最初の一歩が、このワークショップです。
型（進め方・判断基準）
- 背景と目的（定性）を言葉にし、主要メンバー全員でそろえる
- 目標（定量）を決め、KPIに分解する。似た事業の水準と比べて、目標の高さを確かめる
- 課題を「市場全体」「自社」「顧客」に分けて洗い出し、目標に直結する本質の課題を選ぶ。その課題が解決した状態を、成功の条件（KSF）として定義する
- 誰に（受け入れてくれそうな順に顧客を並べる）、何を（競合にない違いと、顧客にとっての価値）、どう届けるか（方針と施策）を設計する
- アクションプランと振り返りの場を決め、実行しながらフォーマットを書き直す
判断基準：差別化は「度合い」ではなく「違い」で書く。度合いの差は、顧客に伝わらない。解決しても目標に届かないものは、課題と呼ばない。戦略は施策の一覧ではなく、何に力を集め、何をやらないかを決めるものにする。
AI再現（今ならこう再現し、社内に残す）
当時は、フォーマットの記入と議論の整理を、ファシリテーターが一つずつ手で進めていました。今は、記入したフォーマットをAIに読ませれば、目的と課題のずれや、成功の条件と施策のつながりの抜けを、その場で指摘できます。現状分析に使う社内データの集計もAIが事前に用意するので、ワークショップの時間を議論に使えます。記入例と議論の記録は社内に残ります。次の期や次の事業の戦略を、社内のメンバーだけで書けるようになります。